作 者：张宏杰

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

一个企业若要发展，需要一个稳定、可靠、持久的核心团队。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升；反之而言，一个深谙团队管理之道的企业领导者，自然能有效的带领团队为企业实现更为长远的发展，为企业创造更为可观的成就和非凡的效益。

企业团队管理和军队管理虽然对象和所处行业不同，但是却存在着异曲同工之妙。

晚清时期，太平天国起义，大清王朝举国之力供养训练了一百多年的正规军队不堪一击，而一介书生曾国藩花一年时间练出的湘军却成了唯一能抗衡并最终平定太平军的队伍。那么为什么湘军就能所向披靡呢？曾国藩能够成功的秘诀又在哪里呢？

这都归功于曾国藩的团队设计与有效的团队治理上。分析湘军的制度设计、军队管理、用人原则，在百年后的今天看来，对于公司、企业团队管理仍然很有借鉴意义与可取之道。

湘军的战斗力来自曾国藩的“反思”习惯，也就是反向思考。曾国藩在创建湘军的时候，并没有首先去想“湘军怎么才有战斗力”，而是先来分析“绿营兵为什么没有战斗力”。这是一个很重要的切入点。曾国藩通过分析得出的结论是，绿营兵败就败在制度缺陷上。

守住员工不跳槽，曾国藩有高招

现代企业中“跳槽”是一个再普遍不过的现象，而员工频繁跳槽这个怪圈背后又隐藏着怎样的企业管理漏洞呢？又暗藏着怎样的管理玄机呢？我们不妨回到一百年前的晚清，看看晚清重臣曾国藩的湘军团队管理是怎样的？

晚清军营存在着很多怪现状。第一个怪现状，就是士兵普遍都有第二职业。这些军人一边当着兵，一边还忙着别的事，有人经商做买卖，有人种地，有人杀猪，有人开茶馆，还有人在市场上卖鱼卖肉，那么原本以打仗为职业的士兵，怎么会出现“小贩化”倾向呢？

这就是清代军队的“低饷制”惹的祸。

清代对文官实行“薄俸制”，就是给他们开很低的工资，其实军队也是这样，实行“低饷制”。

清代一名普通军人的收入是多少呢？绿营兵平均每月收入白银一两三钱六分，此外还有大米三斗，加一起也不到二两银子。这点钱，按今天的币值，不到四百元钱，养活一家人，根本不够。所以清代军队才出现经商潮。

士兵纷纷经营第二职业，忙着挣钱糊口，军队训练的时候，他们能躲就躲，躲不过的时候，就找人代替。这样一支军队，还谈什么战斗力呢？又怎么可能能够取得胜利呢？

曾国藩深知军饷太低是军队风气败坏的主要原因，所以他规定的湘军士兵的收入，每月四两到六两白银，是国家正规军的三倍左右，也比农民务农收入多三四倍。这样高的军饷标准，使士兵能够专心训练，这就为湘军形成战斗力打下了坚实的基础。

对于湘军军官，曾国藩更是采用高薪养廉的政策。湘军中级军官，每月的纯收入可达一百五十两，一年就是一千八百两。正规军中的高级军官一年还不到一千两，中级军官只有三五百两。湘军中级军官的收入，是正规军同级军官的三倍到六倍。湘军高级军官收入更高。曾国藩规定，统率一万人的高级军官，每年净收入五千四百两，这个数字是国家正规军同级别的六倍左右。

曾国藩是一个文人，也是一个理想主义者，但是他却是一个不折不扣的明白人，做事非常脚踏实地并且遵循务实主义。文人最容易犯的毛病是唱高调，容易空想湘军高级中学教师，但是实际上他却先于现代人一百年便明白了要做任何事情都首先要解决物质基础这一根本性道理，明白了用人之根本是财力上需要舍得“出手”。

放眼如今，依然是一样的道理，聚集着全国大量人口的北、上、广、深生活成本之高人尽皆知，人才聚集之地也每日上演着为涨薪和老板战斗的“办公室”精彩戏码。

每天奔波在为生活而努力的浪潮中的人们，手里紧紧握着那可怜的工作，如果连物质基础都无法保证，又何谈其余的精神消费，又何谈全身心的投入到工作建设？

如果不将薪酬和各种福利政策作为吸引人才和留住人才的重要“筹码”，又如何才能守得住人心？留得住人才？又怎可能做到在行业的激烈竞争中发挥最为关键的人才优势，立于不败之地呢？

试想，若是员工的薪水与基本福利保障不到位，员工无力支撑生活之“重”，达到了企业早已暗自设好的薪酬“天花板”，看不到增长的空间和趋势，又怎么可能死心塌地的公司“卖命”呢？

因此作为企业的管理阶层，切不可因小失大，若因一时不愿承担合理化增长的人才成本而导致优秀人才的流失，必将自食其果。应当像曾国藩学习，对待人才实行“厚饷”原则，根据公司和团队的发展现状，根据人才自身为团队创造的价值，适当地合理设置薪酬的增长机制，合理的为优秀人才调整薪资和与之对应的福利政策，方才能使得人心安稳，团队和谐。

曾国藩教你HR面试，慧眼识英雄

现代企业的管理者对于如何选人、用人是一门值得毕生学习的高深学问。大型企业的管理和军队的治理如出一辙，高层管理和军队将领都需要和迫切希望找到自己得心应手的“左膀右臂”，使得自己在团队管理上更加省心、放心，使得企业在长远的发展上得以裨益。

清代皇帝都极有权术，生怕军官拥兵自重，所以十分重视兵为国有，而不是兵为将有。

每逢战争，都是东抽一百，西拨五十，临时组成军队。这样做的好处是，将军和士兵之间互不熟悉，没有私人感情，甚至语言都不通，大家都只听皇帝的，没有皇帝的命令就不能调动军队，这就保证了皇帝的安全。但是坏处是兵不识将湘军高级中学教师，将不识兵，甚至兵不识兵，将不识将，彼此都非常生疏。

因此出现兵与兵不熟，将与将不和的局面，所以绿营兵怕贼，不怕将。将怕兵，不怕法。将与兵如同路人，打仗赢了互相猜忌，输了互不相救。

所以用曾国藩的话说，这样的军队，就是诸葛亮活过来，也是打不了胜仗的。因为这不是个人的道德水平的问题湘军高级中学教师，是军队制度和选拔人才的问题。

曾国藩痛于“败不相救”现象，制定了“将必亲选，兵必自募”的原则，也就是说，他挑选他认识和欣赏的人做营官，营官再去挑选自己信得过的人去做统领，这样一层层挑选下去，直到普通士兵。曾国藩的这个做法，是基于一种最为朴素的认识：打虎亲兄弟，上阵父子兵。

这样，每一层上级和下级之间都知根知底，且有选用提拔之恩。本来是公家发给的军饷，但是经过招收自己的军官发到手里，感觉就好像是这个军官发给自己的。彼此有一种“恩义”在。这样下级才能忠于上级，上级指挥下级才能得力。

“将必亲选，兵必自募”的原则或许并不完全适用于现代企业的管理者，毕竟一个体量庞大的企业事务繁多，不论从精力上还是时间上也不允许完全如此一般操作。

但是如此甄选的态度值得参考借鉴。如若是对于团队和企业来说，是至关重要的岗位，领导者应当务必亲自选择、考察，用心培养、倾囊相授、委以重任。只有做到慧眼识才，当选者也会心生感恩之情。心甘情愿为企业管理者和公司的发展而全力付出，当选者也会以自我的高要求和领导所培养的特质再进行一层层的员工招聘。双方彼此之间形成无形的默契，自当会为公司和企业竭尽全力，不负重任。

提升团队凝聚力，

学习曾国藩式“企业”文化

一个人受到的教育是自小培育而成的，校有校训，家有家规，公司既有相应的规章制度，同时也有企业所秉承的核心价值观和基本信念。

中国自古的军队的制度森严，但是在曾国藩创建湘军以前，中国的正规军队是没有思想政治教育这一说的，而曾国藩是一个非常重视精神力量的人。他知道，物质力量是有限度的。他觉得真正厉害的将军，不仅要搞物质刺激，还要抓住这支军队的心灵。毕竟文化和团队精神的力量是无法量化和固定去衡量的。

所以曾国藩建立湘军，还有一个重要的创新，就是他非常重视军队的思想政治建设。曾国藩把军队的训练，分成了“训”和“练”这两个部分。所谓“训”，就是“训话”，也就是政治思想教育。“练”，才是练习军事技术。“训”和“练”相比，曾国藩更重视“训”。

他每逢三日、八日，就要把军队召集到操场上，用“杀身成仁，舍生取义”的孔孟之道和“不要钱，不怕死”的岳飞精神，激励将士，教育他们忠君爱国，严明军纪，不得扰民。

曾国藩进行思想政治教育的落脚点放在军纪上。他苦口婆心宣讲的主要目的是希望能够感动他们，不要扰民，洗刷战士不如贼匪之耻。除了宣讲之外，他还亲自编写了《爱民歌》，采用民歌歌谣的方式，进行爱民教育，这是曾国藩的一大发明。

《爱民歌》说：

三军个个仔细听，行军先要爱百姓。贼匪害了百姓们，全靠官兵来救人。

百姓被贼吃了苦，全靠官兵来做主。第一扎营不要懒，莫走人家取门板。

莫拆民房搬砖石，莫踹禾苗坏田产。莫打民间鸭和鸡，莫借民间锅和碗。

…………

军士与民如一家，千记不可欺负他。日日熟唱爱民歌，天和地和人又和。

建立了这样的思想政治教育制度，湘军就和以往的军队有了本质上的不同。

湘军的政治思想教育和今日企业中所传递的核心价值观如出一辙，一个企业和团队中思想的凝聚力格外重要，这种凝聚力一方面来源于领导者的自我管理塑造与个人魅力，更重要的是来源于团队使人中不断成长的向心力与核心驱动力。

每个公司都有传递给团队和员工的核心价值观。众所周知，华为能够在激烈的电子及手机市场竞争中取得今天这样的成绩，关键在于其对客户需求的重视。华为的核心价值观便是：以客户为中心。

这种自上由下的认可和对此种信念的坚守和传递才使得一代代华为人以客户的需求为己任，引领着企业由中国走向了世界，成为了令人骄傲的国人品牌，成为了众多电子产品品牌中的领头羊。

只有拥有了独具特色的企业核心价值观才能更好的抓住人心，塑造强大的创造力与竞争力，使得企业与团队在未来走得更加稳定和长远。

结语

从曾国藩的团队治理中看现代企业管理，当然远远不止这些，还有更多奥秘值得你来发掘，领导者与下属相处的团队职场哲学、如何有效提高团队的工作效率……

曾国藩不仅仅是“洋务运动”的代表人物，他的管理之道在今天也依然有值得借鉴的地方。